作者：《國際金融報》記者 羅葛妹

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十年前，財險市場已行至紅海。為了生存，多數中小險企在費用戰和渠道戰中苦苦掙扎。面對行業同質化競爭、粗放式增長和轉型壓力的陣痛，多少保險從業者渴望創新、變革，殺出一條差異化血路。

彼時（2009年），華泰財險引進了國外成熟市場上的專屬代理人（EA）模式，率先開啟了EA模式在國內市場的探索之路，堅定地站在了改革創新的浪尖之上。

從探索試點、確定戰略主渠道，到全國推廣、商業模式打造，一晃已是十年，華泰財險也交出了一份亮眼的答卷。截至2018年底，華泰財險已在全國開設EA門店5200家，EA保費收入從零起步，逐年攀升，現已占到公司保費收入的一半。

欣喜的是，今年以來，EA模式再次迎來破冰。4月份，陽光財險獲批全國推行專屬獨立保險代理人模式，成為繼華泰財險之后的第二家試點險企；7月中旬，監管部門草擬了《保險公司發展專屬保險代理人管理辦法》，正在業內征求意見，意味著這一模式將逐步在行業推廣。

那么，華泰財險推進EA戰略的背景和邏輯是什么？華泰財險走出的中國EA模式對行業又有何借鑒意義？對此，《國際金融報》記者走近華泰財險，對話華泰財險董事長兼CEO叢雪松，試圖找尋答案。

主動謀變

不管是十年前，還是今天，無論是財險公司還是壽險公司，都存在同質化競爭、一險獨大現象，且嚴重依賴中介。

比如，一些財險公司由于過多地依賴汽車4S店等中介渠道，造成財險成本居高不下。再聚焦到車險，多數保險公司苦于沒有構建起直通客戶的有效渠道，很多時候只好投入巨大的費用向4S店等中介渠道“買業務”，結果就是4S店、車商、汽車維修店都賺錢，唯獨支付高昂手續費的保險公司不賺錢。

在此背景下，作為一家以車險為主要業務的財險公司，華泰財險選擇主動求變。

“國內財險市場同質化競爭十分明顯，中小企業在成本和品牌上沒有優勢，也沒有足夠的資源支持。如果所有業務模式都跟在大公司后面走，付出的是更高的成本，走創新發展道路、實現差異化經營已成為必然選擇。”回憶起十年前的選擇，叢雪松的言語里更多的是堅定。

2005年開始，該公司組織部分高層，對美國市場上的專屬代理人（EA）模式進行了深入學習和研究，并結合自身實際情況和國內保險市場現狀，將其引進國內保險市場，率先開啟了EA模式在國內市場的探索之路，成為“第一個吃螃蟹的人”。

叢雪松說，在成熟市場的考察過程中，他們發現，在美國幾家最大的主做私人車險業務的保險公司，經過數十年的長期實踐與積累，已經將EA門店模式發展成為一種非常成熟的商業模式，并獲得了消費者和代理人的認可。“也正是因為有國外成熟市場的表現，才更加堅定了華泰財險發展EA渠道的決心”。

10年5000余家

EA門店從無到有，再到5000余家，華泰財險花了整整十年。

正如華泰保險集團董事長兼首席執行官王梓木所言，“雖然我們做了十年左右時間，依然感覺到還是在路上，還在不斷探索前行。我們深刻地感覺到做好EA是一個長功夫，是一個慢功夫，同時也是一個真功夫和硬功夫。”

2010年3月，華泰第一家EA門店在福建福州開設，隨后拓展至廣東、云南和江蘇等地。為了順應中介專業化管理趨勢，華泰在2011年4月成立了專門的銷售公司，專注于EA門店的管理和發展。2013年開始，公司由聯合多渠道策略轉向以客戶為導向的主渠道策略，將EA渠道正式確立為三大戰略主渠道之一，EA模式開始全面推廣。

2013年上半年，EA模式覆蓋了華泰財險除新疆外的所有機構，形成了以珠三角、長三角和環渤海地區為核心向全國推進的網絡規劃布局，同年9月門店數量突破1000家。

直到2015年初，監管部門進一步明確了EA的法律定位及管理關系，批復華泰在遼寧、山東、廣東、廣西、四川五省開展EA門店模式的試點工作。同年12月，華泰財險獲批全國推廣EA模式，同時多省工商與監管部門也聯合發文給予保險代理門店模式政策支持，為華泰EA模式的創新發展提供了良好的政策環境支持。“EA新模式”才正式開啟全國推廣之路。

數據顯示，截至2018年底，華泰財險已在全國開設EA門店5200家，EA保費收入42億元。近5年，在商車費改的環境下，EA保費收入年復合增長率28%。

一路走來，華泰財險遇到的困難可以用“一籮筐”來形容。叢雪松這樣總結道，“從探索試點、確定戰略主渠道，到全國推廣、商業模式打造，我們不僅在不斷爭取監管政策環境對新模式的支持和有效管理，還面臨改變客戶舊的消費習慣、內部經營理念、人才隊伍更新等多重挑戰。”

對于有意推進EA模式的公司，叢雪松表示，這需要公司有清晰的發展戰略，同時，公司整體的組織架構、管理體系都需要按照EA發展的規律和本質配套完善，還得有完整的運營支持體系、培訓體系、合規管理體系。更重要的是，要有長期戰略投入的準備與決心。

“當然也離不開董事會和股東的理解與全力支持。如果大家都只是想賺快錢，那根本不適合做保險，更不適合做EA。”叢雪松直言。

留存率90%

記者了解到，EA是專屬代理人（Exclusive Agent）的英文縮寫，是一種保險銷售商業模式。它以社區門店為銷售平臺，專屬代理一家保險公司的產品，以個人、家庭、小微企業為服務對象，提供優質、便捷服務，EA門店接受保險公司專業培訓，也按照保險公司管理要求統一規范運作。同時EA又是一個獨立的法人，自主經營、自負盈虧。

“我們發現一個特別明顯的現象，凡是做的非常好的店主，都有很強的客戶意識。”叢雪松說，客戶是門店的衣食父母，門店要生存并壯大，必須有客戶的信賴，人格魅力、專業和服務，缺一不可。

EA門店扎根社區，買保險、辦理賠就如同在家門口購物一樣便捷，解決了保險服務最后一公里的問題。除此之外，店主還能主動幫著客戶做汽車年檢、交罰單，乃至換輪胎，給車加油等，久而久之，店主贏得了客戶的信賴，從而帶來更多的業務和客戶。

在叢雪松看來，店主（即專屬代理人）作為門店老板，如何提高服務質量，提升客戶體驗，建立好口碑，是其核心競爭力。服務過程中，也容不得半點欺騙，必須和客戶一條心，這樣一來，“銷售誤導”和“理賠難”兩大頑疾也得到了有效治理。

也正因此，華泰專屬代理人的留存率幾乎每年均保持在近90%的較高水平。流失表現為雙向性，一半是店主主動離開，還有一半是華泰清退。

根據中國保險行業協會發布的《2018年中國保險行業人力資源報告》，多年來，保險公司一直采用人海戰術的簡單做法，造成行業粗放發展、大出大進，保險營銷員12個月留存率維持在30%至35%左右的低水平。

據叢雪松介紹，數千名店主里，有六成來自保險行業，其中從壽險行業轉過來的占到了一成。其余四成，相當多來自汽車相關行業，如汽車美容、汽車修理，他們懂車，又懂點保險，還有客戶資源。

非車險大有可為

從業務結構看，目前華泰EA渠道仍以車險業務為主，比重大約88%，家庭財產險、人身意外險、中小企業責任險等非車險業務總占比僅12%。

“我們的目標是，盡快推動非車險業務占到20%，但預計這個過程可能需要幾年時間。”叢雪松列舉了三個難點：

其一，車險有需求群體廣泛，與客戶聯系緊密的先天優勢，加上件均保費高，操作流程簡單，使得店主們更愿意去賣車險，這也是車險業務在很長一段時間內比重接近90%的主要原因所在。

其二，中國個人家庭的非車險市場欠發達，城鄉居民保險意識還不夠（除車險以外），造成EA非車險總體發展緩慢。

其三，EA模式的成熟期相當長，客戶對EA的信賴和依賴的關系建立需要很長一段時間，車險如此，非車險也不例外，不可期望一蹴而就。

“但可以肯定的是，非車險的發展空間很大。因為在國外成熟市場，非車險比例一般占到30%至50%。”叢雪松自信滿滿地表示。

“面對來自內外部的諸多挑戰，華泰對EA 發展的前景充滿樂觀，也會堅定不移地踐行EA模式價值主張。”叢雪松強調，EA模式在中國市場還是新生事物，門店素質和客戶服務質量提升仍有很大改進空間，期望市場能夠以開放和包容的態度支持EA模式的探索，也希望監管部門和同業共同維護良性的競爭環境和市場秩序。